Предприниматели обсудили, как заполучить, удержать и уволить лучших сотрудников

В Кирове прошел бизнес-завтрак, во время которого бизнесмены поделились опытом успехов и ошибок при наборе своей команды.

11-11-16

Это уже второе мероприятие предпринимательской группы в рамках программы акселерации в городе Кирове.  Все участники этой программы предприниматели:

  • слушатели, являющиеся собственниками бизнеса,
  • наставники, успешные предприниматели региона,
  • спикеры и тренеры — это предприниматели, прошедшие специальную подготовку,
  • эксперты, лучшие предпринимательские организации в своей сфере.

Сама программа включает три компонента обучения: 

  1. Семинары предполагают использование специально разработанной методики подготовки предпринимателей, которые проводят обучение. Они включают приглашение предпринимателей по темам обучения для обсуждения практических кейсов.
  2. Наставничество – это закрепление на индивидуальной основе за менее опытным предпринимателем более опытного, добровольно помогающего наставляемому развивать его бизнес.
  3. Предпринимательские группы представляют собой  несколько мини-конференций, на которых предприниматели растущих компаний, профессиональные поставщики услуг и инвесторы собираются вместе для обмена опытом и информацией.

Темы для обсуждения формулируются слушателями в процессе обучения. Так было решено во второй группе поднять тему подбора кадров. Для выступления были приглашены 4 спикера, ведущих бизнес в различных сферах предпринимательства. Каждый из них предложил коллегам свою модель набора команды. Первой о методике  подбора, адаптации и построения карьерных лестниц сотрудников Кировского отделения Сбербанка России рассказала Анастасия Смышляева, руководитель управления по работе с персоналом банка. По ее словам компания «Сбербанк»  последние 5 лет использует практику найма кандидатов исключительно на массовые позиции консультантов. В результате карьерного роста такие сотрудники занимают более высокие должности. Таким образом, позиция «консультант» служит своеобразным «донором» для всех дальнейших карьерных лестниц системы. Такая тактика позволяет компании экономить время и трудозатраты.

— Подбор на позицию консультанта осуществляется в рамках группового собеседования, во время которого мы показываем ролик о компании и рассказываем о ней, а также о том, какую работу предстоит выполнять кандидатам. Наши эксперты в свою очередь оценивают наличие у кандидатов тех способностей, которые нам необходимы: продажи и обслуживания населения, включая их личностные характеристики: коммуникабельность и стрессоустойчивость. Учитывается также настрой кандидата: «я-лидер», «мы команда» и «все для клиента». Время собеседования 2, 5 часа, — рассказала Анастасия Смышляева. — До этого собеседования мы отсеиваем большинство кандидатов. Первоначально, с теми, кто откликнется на наши приглашения о работе, мы 3-5 минут общаемся по телефону. Затем предлагаем пройти он-лайн тестирование, позволяющее узнать особенности интеллектуальной сферы (интеллект, способности мышления, внимательность). На это уходит 40 минут. Затем очное собеседование, после которого предлагаем пройти стажировку не более 1 часа. Лица, успешно прошедшие его, отправляются на пятидневное обучение, после которого начинается  этап адаптации. В качестве наставника выступает руководитель отделения. Обучение проходит на рабочем месте, а теоретическая подготовка дома. Оба процесса идут параллельно.  Во время адаптации происходит знакомство с коллективом,  овладение знаниями и навыками, эффективная работа в компании. Важно, чтобы наставник был опытный и психологически подготовленный человек. Он может использовать различные способы обучения: развивающий диалог, где наставник задает направляющие вопросы, наблюдение друг за другом в рабочих ситуациях, изучение типичных рабочих ситуаций, из которых есть стандартные пути выхода. Должны быть точки контроля: что сотрудник должен знать и уметь через день, неделю, месяц. Важно контролировать этот процесс. Также важно проговорить с сотрудником возможности его карьерного роста. Мы объясняем ему вертикаль наших позиций от консультанта до заместителя руководителя.

О том же, но с другой позиции, рассказал Алексей Асев, директор ООО «АйТи Девелопмент Тим». Его компания это не большое предприятие, где работают 10 специалистов в области проектирования и разработки программного обеспечения, поэтому он поделился спецификой формирования команды в высокотехнологичном малом бизнесе.

— Как и все, мы первоначально искали самостоятельных, инициативных людей умеющих принимать самостоятельные решения, размещая  соответствующую информацию на специальных порталах, в соцсетях, профильных газетах. Но мы поняли, что на это у нас нет времени. И потом, почему мы должны искать самостоятельных, инициативных…, а не вы искать нас – работодателя? Мы создали условия, чтобы о нас писали, о нас слышали и кандидаты приходили к нам сами! Это первое. Второе, мы решили, что не можем принимать решение о приеме на работу, опираясь на личные ощущения. Сегодня у меня хорошее настроение я возьму человека, завтра пойдет дождь или снег, самочувствие испортиться, и настроение тоже, и я откажу стоящему кандидату, — поделился Асев. — Поэтому мы решили, что нам нужны индикаторы. Для себя определили три индикатора, на основании понимания которых принимаются решения о том, стоящий сотрудник или нет. Вот эти индикаторы:

— постановка задач по smart, кандидат на должность должен понимать, что задача должна быть конкретная, измеримая, достижимая, актуальная, и ограниченная во времени;

— треугольник «время-деньги-качество», то есть кандидат должен понимать их соотношение;

— умение пользоваться калькулятором, умение сосчитать какую выгоду получит сотрудник за выполнение задачи в определенные сроки, и что потеряет, если будет растягивать проект.

По его словам, с проблемными сотрудниками компания не работает. Также они не обучают «необучаемых». Длительное обучение перед вводом в работу приводит к утечке кадров, так как получив знания, специалисты отправляются на поиски нового места, не отработав вложенные в них деньги и усилия. Нужно чтобы работник сразу вливался в процесс. Не стоит принимать на работу специалистов привыкших к большому коллективу («с другой планеты»), где иначе формируются обязанности и полномочия сотрудников. В качестве мотивации и удержания сотрудников Асев предлагает вовлекать весь коллектив в  продажи и взаимодействие с клиентами. Сотрудники должны ощущать причастность к результатам и гордиться достижениями коллектива.

Директор и совладелец суши-бара «Сушилка», кафе «Италия» и бара-ресторана «Фабрика», Иван Феофилактов, рассказал об особенностях команды в ресторанном бизнесе. Его компания появилась в 2010 году, тогда штат был 4 человека, и он был среди них, так же на линейной позиции повара на кухне. По мере развития компании он стал заниматься набором и обучением персонала. Показывал личным примером как нужно принимать оборудование, продукты, как готовить и обслуживать клиентов.  На сегодняшний день в подчинении Ивана 200 человек.

— На момент становления компании набор сотрудников был по принципу затыкания дыр,  — пояснил Иван Феофилактов. — Работал я и мои друзья. В дальнейшем мы начали использовать программу «приведи друга» и соцсети. Нам важно, чтобы  сотрудники соответствовали целям компании:

  • амбициозность — когда мы начали расти, у нас появились высокие цели стать лучшими в городе;
  • фокус на гостя — мы стремимся создать о себе хорошее мнение не только у наших клиентов, но и партнеров;
  • выдающееся мастерство — проводим обучение, тренинги, чтобы наш персонал обладал непревзойденными знаниями и умениями;
  • позитивная энергия — все сотрудники компании общаются на равных и могут обратиться за советом и помощью;
  • обратная связь нужна. Мы всегда честно отвечаем, нужен нам сотрудник или нет, и можем обосновать наш ответ;
  • надежность: мы выполняем наши обещания;
  • прибыльность  — реализация наших возможностей, но при этом наши сотрудники знают, что без них мы заработать не сможем.

Ресторанный бизнес — это командная игра и без команды достичь цели не получится. Поэтому мы надеемся на наших сотрудников, которых мы подбирали, обучали и прививали им наши ценности. Сейчас управляющие в наших заведениях это те, кто захотел развиваться, учиться и идти с нами дальше, те, что в самом начале были со мной на линейных позициях».

Отвечая на вопрос об ошибках, с которыми пришлось столкнуться и работе с проблемными сотрудниками, Феофилактов ответил, что проблемных кадров у него нет. Их отсеивают еще до начала работы на этапах анкетирования и собеседования.

Завершила встречу спикер Оксана Лихачева, управляющий директор Trust Consalting. Она рассказала, как заполучить, удержать и уволить лучших сотрудников.

На вопрос: почему люди не работают? У нее оказалось два ответа: ВЫ наняли не того человека или ВЫ его не обучили. Поэтому на ключевой вопрос, по мнению Лихачевой, как выбрать своего человека, важно  найти такого сотрудника, кто будет похож на вас, с кем у вас будут общие ценности, но с другой стороны и не похож на вас, чтобы он мог прикрывать ваши слабые места. У любого человека есть то, что в него заложили родители и его жизненный опыт. Так вот, его характер и привычки вы не переделаете, а вот опыт и знания вы можете ему дать, если он готов их принять и способен к обучению.

Итак, во время собеседования в первую очередь нужно узнать причину увольнения с прежнего места, спросить каких результатов кандидат там добился, через какие барьеры и трудности прошел, что входило в его компетенцию, и какой вклад он внес в компанию. Во время общения стоит задавать нестандартные вопросы. Например, предложить кандидату собрать кубик Рубика и посмотреть на его реакцию. Это покажет: сможет ли он справляться с различными не штатными ситуациями в работе. В завершении собеседования  стоит спросить, кто может подтвердить результаты работы, о которых заявил кандидат? После этого второй вопрос: кто был руководителем этого кандидата? Есть вероятность того, что вам назовут разных людей. Это должно быть тревожным звоночком.  Надо ли проверять данные? Да. Но вопрос нужно задать исключительно по результатам собеседования: правда, что такой-то человек достиг у вас таких-то результатов? А не, что его бывший руководитель  думает об этом кандидате. Ведь у всех есть недоброжелатели и бывший работодатель может быть одним из них.

В самом конце встречи не зависимо от того, подходит вам человек или нет, Лихачева рекомендует оставить о себе приятное мнение. Например, предложив помечтать о будущем идеальном месте работы; спросив, какие у кандидата планы на отпуск, какие мечты? Когда человек задумывается о будущем, он начинает улыбаться и настраивается на позитивную волну.  Если он вам не подойдет, то он расскажет о вас своим знакомым и может кто-то из них станет вашим сотрудником. В любом случае, пожелайте ему удачи в поиске работы.

Если все у вас сложилось, и вы уже наняли кандидата, то нужно сделать так, чтобы он остался с вами надолго. Для этого нужно, чтобы человек, работая у вас, стал счастливым. Для этого ему нужно отлично справиться с каким-то важным проектом и услышать от начальника: ты супер! Где он еще такие эмоции получит в жизни?

— Для нас в программе адаптации важно, чтобы она была разбита на маленькие шажочки. Каждый раз должен быть отмечен результат или отсутствие результата. Конечно, лучше  чтобы человек выдавал результат. Вы даете обратную связь: зарплату и советы, если что-то не получается. Тогда у вас будет самый вовлеченный и благодарный сотрудник, которого ждет. Если у него будет: успех, успех, успех,  он будет счастливым. Вы сделали человека счастливым, он захочет вас отблагодарить. Он придет к вам со своими идеями, потому что будет уверен, что вы его поддержите, — рассказала Лихачева.

Также во время программы адаптации важно, чтобы человек не боялся делать ошибки. Пример из детской книжки: папа покупает велосипед. Ребенок спрашивает: «Я не упаду?» — «Нет, конечно!» и папа боится за сына, бежит впереди велосипеда и держит руль или багажник. Так ребенок самостоятельно кататься не научится. Правильнее сказать: «Упадешь! Много раз! И тебе будет больно, но в результате ты научишься кататься». Ребенок понимает, что вы в него верите, и сам в себя поверит. Нам очень страшно отпускать наших сотрудников, но  дайте им возможность совершить свои ошибки, набить свои шишки.

По словам спикера нельзя отобрать человека по итогам собеседования. Найм заканчивается по итогам адаптации, в конкретные сроки должны быть достигнуты конкретные результаты. Если этого нет, с человеком нужно расстаться. Бывает так, что сотрудник уходить не намерен, но результатов не приносит. На этот счет должен быть приказ, где оговариваются результаты труда работника, сроки на их реализацию и последствия не выполнения.

«Ну и в завершение. Расставаясь с работником, мы говорим, что он чудесный, но у нас с ним не получается работа. Либо ссылаясь на третье лицо, в том числе головной офис», — посоветовала Лихачева.